Hankalia ihmisiä ei ole olemassakaan.

Asenne ratkaisee. Arvostus ratkaisee. Arvostelu katkaisee.

Kun innostuu, niin onnistuu. Kun onnistuu, niin innostuu.

Viime kädessä johdan aina itsestäni käsin ihmisiä.

Tulla kuulluksi ja nähdyksi omana itsenään.

Työyhteisövalmennus

  • a’ 4 h, 2-3 kertaa 

Ensimmäisessä valmennuksessa puretaan yksilöhaastattelujen tuloksia ja tehdään yleensä ryhmätöitä liittyen seuraaviin askeliin. Jokainen prosessi kuitenkin käynnistyy yksilöllisesti, joten valmennuksen sisältöjä räätälöidään tarpeiden mukaan yhdessä esimiehen ja henkilöstöhallinnon edustajan kanssa. 

Tavoitteena on kuitenkin tarttua kehitettäviin asioihin ja löytää niihin konkreettisia ratkaisuja sekä käsitellä työyhteisötaitoja ja työyhteisön pelisääntöjä. Valmennuksissa puhutaan myös taitavista vuorovaikutustaidoista, erilaisuuden hyväksymisestä sekä erilaisten ihmisten kohtaamisesta oikealla tavalla. 

Jos konsultti on ollut mukana jo tutkimusten purkutilaisuudessa, jo ensimmäisellä valmennuskerralla päästään asioissa hyvin pitkälle. 

Valmennusten välin ei kannata antaa olla kovin pitkä (suositus max. 1-1.5 kk), jotta asiat ehtivät edistyä, mutta eivät jää junnamaan paikalleen. 

Valmennukset sisältävät kattavat materiaalipaketit sekä ennakko- ja välitehtävät ja niiden työstämisen. 

Työyhteisövalmennuksen mahdollisia sisältöjä

- Mistä löytyvät kuuntelemisen ja puhumisen taitoni? 

- Sukupuolien väliset erot ja minimipalaute.

- Miten hyväksyn erilaisuutta, tulen kuulluksi, ennakoin ja sitoudun työhöni?

- Rajojen asettamisen taito ja toisten rajojen kunnioittaminen.

- Töissä vai leikkipuistossa? Aikuinen -aikuinen -vuorovaikutuksen haasteet. 

- Näin viestin taitavasti haasteellisissakin tilanteissa. 

- Sanaton viestintä paljastaa. Sanottua, kirjoitettua ja viestittyä ei saa takaisin. 

- Häkeltyminen ja provosoituminen osana työtäni.

- Erilaiset viestintä- ja puoliensa pitämistyylit.

- Ihminen tulkitsee asioita salamannopeasti ennen kaikkea väärin sekä tahallaan että vahingossa.

- Sorrunko ”En mä nyt ehdi”-, ”Ei mua kiinnosta” vai ”Ei kai mun tartte” -toteamuksiin?

- Hankalia ihmisiä ei ole olemassakaan

- Erilaiset viestintätyylit ja vastaanottamis- ja hahmottamistavat

- Erilaisuuden Roolikartta

- Miten osaan muokata ja mukauttaa omaa viestintääni vastapuolen viestintätyylin mukaan?

- Skaalaus vuorovaikutuksen parantajana.

- Miten tulkitsen erilaisuutta: positiivinen - negatiivinen erilaisuus 

- Osaanko pitää puoliani? Puheliaat ja hiljaisemmat. - miten kohtaan erilaisia ihmisiä?

Vahvuuteni ja Kehityskohteeni

- Työyhteisön Pelisäännöt ja Viihtyisän Työyhteisön Työkalupakki

- Työyhteisön vuorovaikutustaitojen parantaminen.

- Henkilökohtaisten vuorovaikutustaitojen vahvistaminen erilaisten ihmisten kanssa.

- Tunnistaa itselleen toimivimmat viestintä- ja vuorovaikutustyylit haasteellisissa tilanteissa.

- Ymmärtää työyhteisötaitojen ja oman asenteen merkitys onnistuneessa työssä. 

- Osata lukea vastapuolta ja hänen sanatonta viestintäänsä.

- Tunnistaa ja osata hyödyntää muiden ihmisten erilaisuuden monet ulottuvuudet. 

- Vahvistaa käsitystä omista vahvuuksista ja niiden hyödyntämisestä omassa työssään. 

- Tunnistaa omat kehitettävät osa-alueet ja tarttua niiden kehittämiseen.

Tukitoimien räätälöinti ja vaikuttavuus

Moduleista rakentuu vaikuttava ja todellisia muutoksia tuottava kokonaisuus, joihin sekä työntekijät että esimies ovat tyytyväisiä. Kokonaisuus räätälöidään kuhunkin tilanteeseen ja sen vaikeusasteeseen sopivaksi.

Modulit voidaan ostaa erikseen tai yhdessä. Parhaisiin tuloksiin kuitenkin päästään toteuttamalla kaikki modulit jossain laajuudessa ja seuraamalla tilanteen kehittymistä mahdollisimman pitkään, vaikka harvakseltaan. 

Esimerkkejä onnistuneista toteutuksista

Case I

Työyhteisön tilanne oli hyvin vaikea. Esimies ei saanut ääntään kuuluville ja hänen määräyksilleen jopa naurettiin. Työyhteisössä oli esillä myös kiusaamista tiettyjä henkilöitä kohtaan. He olivat uupumuksen takia usein sairaslomalla. Työntekijöissä oli muutama vahva persoona, jotka saivat mukaan osan työntekijöistä. Pahan puhuminen esimiehestä ja työntekijöistä oli lounaiden ja kahvipöytäkeskustelujen vakioaihe. Tietyt ihmiset eivät voineet työskennellä samassa vuorossa. Tämä aiheutti paljon vaikeuksia ja mielipahaa. Työvuorojen jakamisessa jotkut kokivat tulevansa syrjityiksi ja toisia suosittiin. Jopa puolet ihmisistä kävi työterveydessä purkamassa omaa pahaa oloaan lääkärille ja psykologille. Myös masennuslääkkeiden tarvetta oli kahdella työntekijällä. Moni oli kuitenkin sitä mieltä, että esimies oli mukava ja hoiti työnsä hyvin. Esimiehelle tarjottiin coachingia noin kerran viikossa kolme kuukautta ja sen jälkeen harvemmin. Yhteensä coaching kesti 10 kuukautta. Työntekijät haastateltiin prosessin aikana kukin kaksi kertaa (45 min. ja 30 min.). Työyhteisövalmennuksia pidettiin kolme. Esimies tarttui toivottuihin muutoksiin ja oli hyvin motivoitunut kehittymään omassa työssään. Hän huolehti siitä, että yhdessä kirjoitetut Työyhteisön Pelisäännöt toteutuivat. Tilanne parani huomattavasti. Jo ensimmäisen valmennuksen jälkeen turhat poissaolot jäivät pois, työterveyden kuormitus väheni ja ihmiset kuvailivat viihtyvänsä huomattavasti paremmin. Myös vahvat persoonat katsoivat yhtä lukuun ottamatta peiliin ja sitoutuivat pelisääntöihin. Hankkeen lopuksi tilanne oli saatu lähes kiitettävälle tasolle. 


Case II

Työyhteisötilanne oli hyvin tulehtunut, ja esimies myönsi olevansa asiajohtaja, joka ei ymmärrä ihmisiä. Moni työntekijä oli lähdössä pois ja katseli uusia työmahdollisuuksia. Esimiehen kanssa työskenneltiin coachingin merkeissä 11 kuukautta, jopa kaksi kertaa viikossa. Loppuvaiheessa tapaamisia oli joka toinen viikko. Osa coachingista toteutettiin puhelimessa. Yhteensä tapaamisia oli yli 30 kertaa. Lisäksi työyhteisölle järjestettiin kaksi Työyhteisövalmennusta ja kukin työntekijä haastateltiin ennen niitä kaksi kertaa. Esimies kasvoi asiajohtajasta henkilöjohtajaksi, ja oppi kuuntelemaan. Työntekijät olivat muutokseen erittäin tyytyväisiä ja heidän omakin asenteensa muuttui. Työilmapiiri parani huomattavasti. Yksi ihminen vaihtoi työnantajaa prosessin aikana, koska ei tullut toimeen esimiehen kanssa.


Case III

Työyhteisötilanne oli hyvin tulehtunut, suorastaan jäätävä. Työntekijät puhuivat esimiehelleen vain välttämättömän. Esimies lähetteli mm. kiireessä hyvin töykeitä sähköposteja ja puhui alentavasti. Hän myös myönsi olevansa asiajohtaja, joka sanoo asiat, ei muuta. Kaikki työntekijät etsivät uusia töitä. Esimiehen kanssa työskenneltiin coachingin merkeissä 4 kuukautta joka viikko. Tapaamisia oli yhteensä reilut 10, joista osa toteutettiin puhelimessa. Lisäksi työyhteisölle järjestettiin kaksi Työyhteisövalmennusta ja työntekijät haastateltiin kaksi kertaa. Prosessia halutaan seurata ja varmistua, että tilanne pysyy hyvänä. Puolen vuoden päästä järjestetään vielä yksi Työyhteisövalmennus ja tarjotaan esimiehelle muutama (2-3 krt) coachingia, jotta tilanne saadaan pidettyä hyvänä. Haasteena ovat edelleen muutamat vahvat työntekijät, joille ei saa antaa mahdollisuutta lipsua sitoutumisesta muutoksiin. Esimies kasvoi kehitystyön aikana asiajohtajasta henkilöjohtajaksi ja hän kiinnitti huomiota omaan viestintäänsä ennen kaikkea kiireessä. Työntekijät olivat muutokseen erittäin tyytyväisiä. Työilmapiiri parani huomattavasti, ja työntekijät kokivat, että viimein heidän työtään arvostetaan. Myös yhteisten kahvihetkien ja lounaiden järjestäminen paransi työilmapiiriä merkittävästi.

Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä!

Valmentaja

Valmentanut vuorovaikutus-, viestintä- ja esiintymistaitoa sekä esimies-, johtoryhmä- ja työhyvinvointivalmennuksia yrityksille, yhteisöille ja oppilaitoksille. Antanut myös yksityisvalmennusta ja tehnyt työnohjausta ja coachingia yli 20 vuoden ajan. Valmennuksissa yhdistyvät viestinnälliset ja psykologiset menetelmät.

Lue lisää